Эволюция пользователя

Неоднократно слышал сентенцию применяемую при разработки: "Надо дать пользователю не то, что он хочет, а то что ему надо".
И регулярно наблюдал печальные последствия такого подхода - компетенция ит-специалиста растет (как в своей профессиональной сфере, так и в предметной области пользователя), а пользователь деградирует (даже в своей предметной области).
В итоге - пользователь не может связать и пары слов, а тем более письменно оформить свои мысли, описать последовательность действий и т.п., а ит-специалист превращается фактически в этакого телепата, в "профессиональный конвертор галлюцинаций заказчика в жесткую формальную систему"^[1]
Такое состояние не может продолжаться вечно. Проект развивается, нагрузка на ит-специалистов возрастает. Попытка ит-специалиста подтянуть пользователя до своего уровня, начав требовать то, что тот сам ранее не делал (формализация задач и т.п.)) приводит к искреннему возмущению последнего и конфликтам.
Складывается классическая революционная ситуация: ит-специалисты не могут, пользователи не хотят.
Успех в решении противостоянии ит-специалист vs пользователь находится в области коммуникаций. У ит-специалистов недостаточно навыков общения (уж очень они далеки бывают от народа), а пользователям - знаний и понимания процессов сопровождения, разработки ИС^[2]
Таким образом, для создания успешного взаимодействия пар, ит-специалисты - пользователи, необходимо развивать у этих половин компетенции лежащие не в их профессиональной области.

1. ↑ИИ — Гедель против Тьюринга или критика искусственного разума. Точка зрения технаря.
2. ↑Информационная система.
3. Рисунок. Магия программирования.

Проблемы роста, наблюдения практика

Периодически просматривая материалы http://habrahabr.ru каждый раз выуживаю какую-либо интересную и животрепещущую тему. Так и в этот раз статья "13 причин не быть управленцем", судя по количеству комментариев, мало кого оставила равнодушным. Желающих ознакомиться с темой отсылаю к первоисточнику.
Не претендую на абсолютную истину, но причины разочарования автора в своей управленческой деятельности видятся мне в проблемах роста, которые трудно поддаются формализации, при эволюции разработчика в управленца. Из личных наблюдений, а также имеющегося опыта, кандидат в управленцы отбирается по следующим критериям:

1. Успешное решение технических задач в рамках своей компетенции;
2. Активная позиция к своему делу, умение аргументировано отстоять свое решение;
3. Вариативность мышления при решении поставленных задач;
4. Интерес областям смежным с профессиональной деятельностью;
5. Осознанная необходимость документирования своей деятельности;
6. Навыки общения (достаточно даже ниже среднего уровня).

В результате, когда звезды сходятся, "за высокую техническую квалификацию принято наказывать — повышением до ИТ-менеджера", разработчик становится управленцем.
В этот момент и проявляются многие проблемы, которые были не так очевидны и видны, и по большей части лежат вне рамок технической области, в которой кандидат имеет опыт их преодоления.

"Работа менеджера заключается только в руководстве и бумажной волоките, никакого творчества. А уважение основывается на том, какой ты технарь и сколько кодов ты пишешь. Управляющие либо пишут коды, либо нет, и по-моему, сегодня намного больше некодирующих менеджеров."

Дуглас Коупленд "Рабы «Майкрософта»"

Появляется когнитивный диссонанс. Тем более, преодолевать проблемы в области общения целенаправленно не учили начиная со школьной скамьи. Только собственные ошибки и опыт.
Единственное решение, при желании заниматься управленческой деятельностью, это учиться, учиться и учиться как в технической области, так и в менеджменте. Применять на практике полученные знания с конкретными людьми, в конкретных ситуациях. Фактически быть посредником между командой и вышестоящим руководством.
И ни кто не говорил, что будет легко!

Источники и ссылки:
Основные навыки ИТ-менеджера: бизнес мышление
Когнитивный диссонанс
Рисунок - http://habrahabr.ru/post/136455/, http://233grados.lainformacion.com/.a/6a00e552985c0d8833011168d262da970c-500wi